ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند

ساختارهاي جديد سازمان و مديريت فرايند

چکیده :

محيط کسب و کار کنوني، محيط تغيير و دگرگونيهاي سريع است. اين تغييرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه هاي اخير، بحثهاي گسترده اي را در زمينه ضرورت توجه به عوامل محيطي در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محيطي مجموعه اي از ويژگيهاي قابل اندازه گيري محيطي است که به طور مستقيم يا غير مستقيم توسط سازمان ادراک مي شوند و بر عمليات آن موثر هستند. صرفنظر از تعاريف مختلف از محيط يا عوامل محيطي، مطالعه تاثير تغييرات محيطي بر جنبه هاي مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است .
مقاله حاضر مي كوشد تا بيان ساختارهاي سنتي و جديد سازماني، رابطه اين ساختارها را با مديريت بر فرايند ترسيم كند

ساختارهاي جديد سازمان و مديريت فرايند:

چكيده

محيط کسب و کار کنوني، محيط تغيير و دگرگونيهاي سريع است. اين تغييرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه هاي اخير، بحثهاي گسترده اي را در زمينه ضرورت توجه به عوامل محيطي در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محيطي مجموعه اي از ويژگيهاي قابل اندازه گيري محيطي است که به طور مستقيم يا غير مستقيم توسط سازمان ادراک مي شوند و بر عمليات آن موثر هستند. صرفنظر از تعاريف مختلف از محيط يا عوامل محيطي، مطالعه تاثير تغييرات محيطي بر جنبه هاي مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است.
مقاله حاضر مي كوشد تا بيان ساختارهاي سنتي و جديد سازماني، رابطه اين ساختارها را با مديريت بر فرايند ترسيم كند.

مقدمه

تغييرات محيط باعث تغييرات شگرفي در ساختار سازمانها شده اند، به طوري که ديگر ساختارهاي سنتي جوابگوي تغييرات محيطي نيستند و بسياري از سازمانهاي بزرگ گذشته به خاطر ناتواني در تطبيق خود با محيط از بين رفته اند. عامل مهمي که بر سرعت اين تغييرات و پيچيدگي محيط دامن مي زند، جهاني شدن است. مقوله جهاني شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزاياي مناطق مختلف جهان جهت دستيابي به مزيت رقابتي و ماندن در صحنه رقابت کرده است. يکي از رويکردهاي جديدي که به سازمانها در راه رقابت ياري رسانده است‌، رويکرد فرايندگرايي و مديريت مبتني بر فرايند است.
فرايند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم و در کنار يکديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست. تعريفي که به ظاهر ساده به نظر مي رسد اما استفاده از اين روش در تمامي امور مديريت مانند سازماندهي‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ريزي منابع انساني و... تحولي شگرف در سازمانها ايجاد مي کند که متفاوت از روش کنوني سازمانهاست.

ساختارهاي سنتي

ساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر مي گيرند.ساختارهاي بر حسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافيايي. البته مي توان با کمي اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهاي سنتي ناميد که اگر چه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولي کم کم اين ساختارها نيز به جرگه آنان مي پيوندند. تهيه ساختار سازماني برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداولترين روشهايي است که مورد استفاده سازمانها قرار مي‌گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعاليتها بر حسب وجوه مشترکي که دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه‌بندي مي شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر مي شوند و معاون رئيس(معاون مالي و اداري) مسئول همه فعاليتهاي دايره حسابداري مي شود. اين ساختار مناسب محيط هاي با ثبات، داراي تکنولوژي عادي و يکنواخت بوده و بهتر است سازمانهاي تک محصولي کوچک تا متوسط با هدف افزايش کارايي درون سازمان آن را به کار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه جويي در مقياس مي شود و به سازمان کمک مي کند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد. اما نقطه ضعف چنين ساختارهايي نداشتن واکنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، کاهش نوآوري و خلاقيت و تمرکز تصميم‌گيري است.
اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخشهاي مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع کار، طرحها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراکز سود سازماندهي مي شوند. اين نوع ساختاربراي محيط هاي بي ثبات و با ‌اطمينان متوسط تا كم و داراي فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمانهاي چند محصولي و بسيار بزرگ و غير متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار مي توان به استفاده نشدن از صرفه جويي د ر مقياس ، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعايت نشدن استاندارد در توليد اشاره کرد.
يکي ديگر از گروه بنديها در ساختار سازماني تاکيد و توجه به مشتريان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترين آنها طبقه بندي بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به عنوان مثال بخشي از ساختار شرکت کامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريکا تقسيم بندي کرده‌اند که هريک داراي زير مجموعه هايي نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمانها مي توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممکن است، چالش برانگيز باشد.
سازمانهايي که چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه مي کنند مي توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده کنند. از ويژگيهاي منحصر به فرد ساختار ماتريسي اين است که سازمان، به صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظيفه اي)مي شود اين نوع ساختار براي محيط هاي با اطمينان پايين که داراي تکنولوژي پيچيده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهاي متوسط که محصولات گوناگون توليد و عرضه مي‌کنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممکن است نوعي سردرگمي و استيصال در بين کارمندان که داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زيادي تشکيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين کارکنان رفع شود.

1 - سازمانهاي شبكه‌اي

تلاش سازمانهاي شبكه اي بر پيشگيري از مشكلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمركز است. ساختارهاي شبكه اي حداقل شامل سه شكل مختلف است.
1 - داخلي؛
2 - باثبات؛
3 – پويا.
شبكه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و كار آفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي‌شوند. شبكه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته شده اند.
شبكه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يك شركت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبكه ها داراييها معمولاً متعلق به بيش از يك شركت است، اما به يك كسب و كار خاص تخصيص مي يابند. اغلب يك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودي شركت را تامين و خروجي اش را توزيع مي كنند و به فروش مي رسانند. براي مثال شركت بي.ام.‌و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات ديگران استفاده مي كند.
ساختارهاي شبكه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به كار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شركتهاي اسباب بازي، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهاي شبكه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:
الف - سازمانهاي مستقلي هستند كه هريك وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند.
ب - كارگزار يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق مي‌ســازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند.
پ - مكانيسم هاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازند.
ت - سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبكه را همـاهنگ مي‌سازند.

2 - سازمانهاي ستاره اي شكل يا خوشه ستاره اي

سازمانهايي كه ساختار ستاره اي شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد مي كنند و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي كنند. اين ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهايي هستند كه شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي بيگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مركزي با گره ها يا مراكز كوچك پايين دستي پيمانهايي شكل مي دهد تا بدين وسيله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت كند تا هريك از اين مراكز در بازارهاي خود نوآوري و كار آفريني داشته باشند و ممكن است اين مركز كوچك نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار كنند.

3 - سازمانهاي تار عنكبوتي

بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمانهاي تار عنكبوتي مي‌توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسك سرمايه‌گذاري را كاهش دهند و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و يكنواخت پيدا كنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحيه تفاهم بيشتر شود.

4 - سازمانهاي پارندي

بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان كرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي كرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غير استراتژيك را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان كاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و كم اهميت خود را رها مي سازد.
ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است كه شكل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر كاركنان كليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه كاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده كاركنان منعطف است.

5 - سازمان مجازي

و سازمانهاي مجازي شبكه اي موقتي از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزايش كارايي و رسيدن به هدفي واحد با يكديگر به همكاري مي پردازند.
يكي از مهمترين و بارزترين مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنهاست.
در اين نوع از شركتها تمامي شركا از امتياز برابر برخوردارند و به يكديگر به وسيله به اشتراك گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركاي غير ثابت، پراكندگي جغرافيايي و ارتباطات الكترونيك مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مجازي از ديدگاه مشتريان بايد يك سازمان واقعي تلقي شوند.
از ديدگاه ديگر، سازمانهاي مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است كه ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است.

6 - سازمانهاي تخيلي

طبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است كه در آنجا منابع و فرايند‌هاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي شوند.
ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:
بسيار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازماني نمايان هستند.
بسيار پر مايه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان مي دهد.
سازمانهايي هستند كه در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي شود و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي‌شود.
افراد و كاركناني كه به استخدام اين گونه سازمانها در مي آيند خيلي كمتر از افرادي هستند كه درگيرند.

7 - سازمانهاي خوشه اي

سازمانهاي خوشه‌اي سازمانهايي هستند كه در آن گروهي از افراد با هم كار مي كنند تا مشكلات كسب و كاري را برطرف كرده يا يك فرايند جديدي را تعريف و تدوين كنند و بعد از اينكه كارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيم‌ها و گروهها هستند كه اعضاي اين تيم‌ها ممكن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند و از طريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.
اساس اين خوشه ها، سيستم‌هاي كاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف است كه باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شركت يا سازمان تشكيل و وظايفي را عهده دار مي شوند.

مديريت بر مبناي فرايند

يكي از ويژگيهاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه‌اي در كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان دهند و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در مقابل رويكرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويكرد فرايندي است.
فرايند عبارت است از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يك زنجيره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايند هاي كسب و كار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذي‌نفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه‌اي محدود شده اند.
مديريت فرايند محور عبارت است از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع مي شود و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و بموقع دريافت كرده است، به پايان مي رسد. در واقع فرايند نشان مي‌دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت بيشتري دارند.
تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است؛ فعــاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند، گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يك سفارش يك فرايند است؛ فعاليتهـــــــايي كه كالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود. دريافت درخواست از مشتري، واردكردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال كالا به سوي مشتري. هيچ كدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب كالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يك تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند، ارزشي به وجود مي آيد.
مشكل كندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي دير هنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است كه روشهاي زمان سنجي، حركت سنجي و خود كارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت كندي كار اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه در نتيجه نهايي كار، به دليل بدكار كردن افراد نيست، بلكه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند، بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست كه انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند. علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شويم. كوتاه سخن اينكه مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني كوششهاي چشمگيري مي كنند، ولي كمترين توجهي به فرايند كارها ندارند.

حركت از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي

اين الگو توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه الگوي گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده، ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است.
از آنجا كه توضيح كامل الگوي گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي‌طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل الگو اكتفا مي كنيم.

مرحله اول - ارزيابي:

الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل‌هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند كنوني:
مستند سازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.

مرحله دوم - توسعه:

الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويكرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به يكپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهاد شده؛
تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشكيل تيم استقرار فرايند.

مرحله سوم - اجرا:

الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛
آزمايش تغييرات فرايند به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.
ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگونيهاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخوردهاي ارائه شده توسط مشتريان.

مرحله چهارم ،تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.

فعاليتهاي مورد نياز جهت فرايند گرايي

در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يكسان به كار برده شده است) چنين گفته مي شود كه روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي كسب و كار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي‌آورد. براي اينكه يك سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد زير به كار گيرد:
الف - تشخيص فرايند ها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي كرد و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول مي زنند و فعاليتهاي وظيفه اي كنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي كنند و يك راهنمايي سرانگشتي اين است كه اگر برگزيدن فرايندي دست كم سه نفر را خشمگين نكند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري كرد.
ب - شناساندن اهميت فرايندها به همه دست‌اندركاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، كاركنان و نمايندگان دور و نزديك است، به نحوي كه بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر مي كند و به كل كار توجه مي دهد و روحيه كار تيمي را تقويت مي‌كند. با اين بينش واژه كارگر با ديدگاه محدود و وظيفه‌گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر كسي است كه مي داند با كار خود بــه نتيجه بخش شدن يك فرايند ياري مي رساند.
ج - انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به كارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در كاركرد فرايندي، افراد را به صورت يك تيم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگيري مديريت فرايند گرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد، زيرا اين رويكرد كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در كاربرد فرصتها است. فرايند محوري يك طرح موقتي نيست، بلكه راه و روشي دائمي و فراگير است.

ساختار فرايندي

همانگونه كه ذكر شد كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است، ولي اين سوال مطرح مي شود كه جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، به دليل روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش‌دهي كاركنان، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت، مگر اينكه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يكي از مهمترين قسمتهايي است كه در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينك بايد به گروهها و كســـاني كه امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد كه اين گروهها تيم نيستند، زيرا تيم گروهي است كه صاحب كار فرايند يا مدير، آن را رهبري مي كنــــد. مي توان اين بخش را مركز خبرگي ناميد. مراد از مركز خبرگي دسته اي از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نكته اشاره داشت كه فرايند محوري اداره وظيفه‌هاي پيشين را به دو بخش تقسيم كرده است: تيم فرايندي يعني جايي كه كار انجام مي شود و مركز خبرگي يعني جايي كه افراد پرورش و مهارت كسب مي كنند و بازدهش مهندساني است كه خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به كارهاي ابتكاري فراوان مي پردازند.
در مركز خبرگي كوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممكن گسترش يابند و تكميل شوند. يك يا چند مربي در مركز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرين
دستاوردهاي حوزه كار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراكز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با كمترين نمود ظاهري هستند، يعني حتي ممكن است اتاق و يا محلي براي اين مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانيسم پيوند آنها با يكديگر (مثلاً ارتباط الكترونيك) همان مركز خبرگي است. با تجسم ساختاري كه شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم كه با راهنمايي مدير يا «صاحب كار» و پشتيباني مربي به كار سرگــــرم هستند. شكل (2) اين مطلب را بهتر بيان مي كند.
بي ترديد اين شكل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد كه منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب و كار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند كه ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراكز خبرگي هستند كه افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي‌گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فرايندي با مراكز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يك مهندس جديد به سازمـــان نام او در مركز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يكي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد كه عضويت فرد در مركز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست كه اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممكن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند، ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يك نتيجه اند و حصول نتيجه نهايي و مسئوليت از آن كاركنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحب كار و مربي) در اين راه تنها به ايشان كمك مي كند.

نتيجه گيري

سازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز كرده اند و پايه اساسي آنها انعطاف پذيري است. براي اينكه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بكنند و بقاي خود را حفظ كنند روي آوردن به فرايند ها امري ضروري است. كافي است به جاي ديدن سازمان به شكل سنتي و ايجاد ساختارهاي عمودي، سازمان را به صورت مجموعه اي از فرايند ها ببينيم و ساختارها را هر چه بيشتر افقي كنيم. اگرچه، ساختارهاي جديد با توجه به محيط كنوني منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارهاي جديد بايد به هماهنگي آن ساختار با ساير اجزاي سازمان توجه كرد. راه اندازي و اداره اين‌گونه سازمانها ، همواره مشكلاتي را با خود به‌همراه مي آورد. مديريت فرايندي به معني اداره كردن افراد و زير سلطه داشتن آنها نيست، بلكه مدير اين گونه سازمانها در پي انجام تمام فعاليتهاي موثر يك فرايند است كه براي مشتري و تمامي ذي‌نفعان ارزش ايجاد كند.